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Au cœur du système d’information, l’ERP se présente comme une composante essentielle de la stratégie de l’entreprise industrielle, et, quand il se déploie pour la première fois ou qu’il se renouvelle, offre une opportunité à l’organisation de se réinventer.
Cet outil de gestion vise à ce que les orientations stratégiques et le système d’information soient alignés pour soutenir au mieux les prises de décision. Mais tout projet ERP, pour être mené à bien, exige une forte implication de la direction générale.
L’outil de gestion offre à la direction générale un contrôle centralisé de son entreprise et une vision d’ensemble, sur toutes les opérations menées : de l’achat de la matière première à la facturation, en passant par la gestion de la relation client, la production, le volume des stocks ou encore la distribution, toute la chaîne est gérée par le système ERP.
Cet outil de pilotage permet aux décisionnaires d’identifier les processus performants, ceux à améliorer et de les guider dans leur prise de décision. Le logiciel donne la possibilité à la direction générale de suivre des indicateurs financiers, d’affaires, de production ou encore de ventes afin de mesurer la productivité des différentes activités. Cette vision précise, basée sur les données issues des différents services, représente un atout de taille pour découvrir de nouveaux leviers de différenciation et de potentielles opportunités de croissance sur le marché.
La mise en œuvre d’un projet ERP est capitale pour la croissance d’une entreprise. Dans ce cas, il relève de la responsabilité de la direction générale d’insuffler une dynamique au sein de son organisation. Pour cela, l’implication des décisionnaires dans le choix et le déploiement de l’outil de gestion est indispensable pour la réussite du projet ERP, et ce, à plusieurs niveaux.
Qu’il s’agisse du déploiement d’une première solution de gestion ou d’un remplacement de logiciel déjà existant, le cadrage initial du projet ERP est une étape indispensable. Dans ce cas, il est du ressort de la direction générale d’attribuer des objectifs précis au projet concernant à la fois les données, les processus, les ressources, le retour sur investissement attendu… Ces objectifs peuvent être aussi bien au niveau industriel, financier ou encore liés à la performance. Plus le périmètre de mise en œuvre du logiciel sera clairement établi et mesurable, plus le suivi et la compréhension sera facilité par les équipes projet.
Les décisionnaires doivent également s’assurer que ce projet s’inscrit dans l’ADN de l’entreprise. En effet, lors d’un changement du système d’information, il est nécessaire de veiller à ce que les nouvelles orientations choisies respectent les métiers actuels, les besoins futurs, l’organisation et les perspectives de développement de l’entreprise.
Dès les prémices de la réflexion, la direction générale s’engage aux côtés des équipes projets sur les modalités du choix de l’ERP et le niveau d’engagement attendu : la rédaction du cahier des charges et la réalisation d’une étude comparative. Divers critères vont être déterminants dans le choix de la solution comme la couverture fonctionnelle, la technologie, le positionnement, la modularité et l’évolutivité de la solution, afin de fiabiliser cet investissement à long terme.
La durée de vie moyenne d’un outil ERP étant estimée à plus de 10 ans, il représente alors un investissement non négligeable. Il est important que la direction générale estime le budget du projet ERP en termes d’acquisition de licences, de paramétrage et de formation, mais également de développements spécifiques, de maintenance et de mises à jour. Selon sa taille, son infrastructure informatique et ses ambitions, l’entreprise doit faire un choix cohérent entre une solution On-premise ou SaaS, respectant le budget prévu tout en étant capable d’apporter une valeur à l’amélioration des conditions de travail et à la capacité d’innovation de la structure. Il faut veiller à ne pas tomber dans le piège qui consiste à s’équiper d’un logiciel de gestion financièrement attractif et peu maintenu.
Parce que la solution logicielle choisie est amenée à perdurer au sein de l’organisation, il est aussi du ressort de la direction générale de valider le profil de l’éditeur-intégrateur. Face à une multitude de solutions présentes sur le marché, l’entreprise doit choisir entre les éditeurs généralistes, les éditeurs spécialisés industrie, les petits éditeurs ou les nouveaux entrants, le partenaire qui sera en mesure de répondre au cahier des charges et à la stratégie SI.
Au-delà de la solution qu’il propose, ce prestataire se positionne en pilote capable de comprendre l’ADN de l’entreprise, ses métiers, ses défis pour mener à bien le projet. Il est alors important que la direction générale œuvre à sélectionner le bon partenaire et à créer une relation pérenne organisée autour de responsabilités clairement définies. Un choix pertinent du futur éditeur-intégrateur se basera sur son expertise, sa méthodologie, son accompagnement, sa solidité financière, ou encore ses références client dans votre secteur d’activité.
Pour tirer pleinement profit de l’ERP, l’implication de la direction générale s’avère nécessaire dans la gestion du changement. Elle doit être en mesure de mobiliser toutes les ressources dans le but d’adhérer au projet et dégager un retour sur investissement visible.
Pour accompagner cette conduite au changement, la direction générale doit s’impliquer dans le pilotage à tous les niveaux du projet. En effet, elle doit aussi bien accorder les moyens humains que les moyens financiers liés au projet, arbitrer les différentes décisions à prendre, gérer les imprévus, identifier les freins et communiquer sur l’avancement du projet et le respect des objectifs.
L’intégration d’une nouvelle solution de gestion implique une modification des habitudes de travail et la prise d’un nouvel outil. Pour favoriser l’intégration de l’ERP dans le quotidien de vos collaborateurs, la communication continue est le facteur clé de succès du projet. Communiquer en amont du lancement du projet ERP auprès des collaborateurs afin d’en expliquer les objectifs et les résultats attendus permet d’éviter d’éventuelles résistances face au changement. La direction générale doit donc mettre en place un échange régulier avec les équipes afin de préserver une implication maximale durant la durée du projet.
Un projet ERP demande un investissement humain, financier et de temps sur le long terme. En effet, un projet ERP ne s’arrête pas le jour où l’outil est en exploitation. Pour assurer la pérennité de la solution logicielle dans la durée, la direction générale doit être en mesure de faire évoluer l’outil en intégrant de nouvelles fonctionnalités ou des développements spécifiques. L’objectif étant d’adapter le système ERP aux orientations stratégiques de l’entreprise dans une optique de performance et de croissance.
La responsabilité de la direction générale est alors identifiée comme déterminante dans la réussite d’un projet ERP. De la définition des objectifs stratégiques, à la sélection de la solution en passant par l’adhésion de l’ensemble des parties prenantes au projet, la direction générale pilote et garantit la bonne mise en œuvre du projet initial, essentiel à la gouvernance de son entreprise.
